Digitale Zukunftsgeschäfte bei Giesecke+Devrient

In 9 Minuten gelesen *

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G+D advance52 ist neuer Inkubator und Accelerator des Sicherheitskonzerns G+D. Das Team soll die Digitalisierung in den Konzern hineintragen und neue Geschäftsmodelle entwickeln. Unterstützt wird es durch eine ausgefeilte Governance-Struktur.

 

Mehr als 160 Jahre ist Giesecke+Devrient (G+D) erfolgreich in seinem Geschäft. Seit 1852 druckt G+D Banknoten und stellt heute auch Sicherheitsfolie dafür her. Für mehr als 100 Länder. Für Zentralbanken produziert das Unternehmen Maschinen, die Banknoten prüfen. Mit einem Marktanteil weltweit von 87 Prozent.

Darüber hinaus hat sich G+D ebenfalls auf die Herstellung von Zahlungs- und SIM-Karten spezialisiert, produziert Ausweisdokumente und -systeme und entwickelt digitale Sicherheitslösungen für Regierungen, kritische Infrastrukturen und Unternehmen. Heute ist G+D als Sicherheitskonzern positioniert und erzielte 2017 rund 2,1 Milliarden Euro Umsatz.

Obwohl die Geschäfte gut laufen, verspürt auch G+D einen Innovationsdruck durch die Digitalisierung. Daher hat Ralf Wintergerst, Vorsitzender der Geschäftsführung bei G+D, die digitale Transformation ganz oben auf die Agenda der Unternehmensgruppe gesetzt.

 

Auftrag an advance52: Erweiterung der Geschäftsmodelle

Markus Rachals, seit Mai 2017 Geschäftsführer von advance52: „Unsere digitalen Geschäftsmodelle sollen on top zum herkömmlichen Geschäft laufen und in der Regel nicht das Kerngeschäft kannibalisieren.“

Im Mai 2017 gründete G+D dann den Inkubator G+D advance52 GmbH – der Name spielt auf das Gründungsjahr 1852 an. Hier sollen Innovations-Manager zusammen mit Mitarbeitern und Experten aus dem Konzern Ideen auf Markttauglichkeit testen. „Unser Auftrag lautet: substanzielle Ideen zu validieren, jedes Jahr mehrere digitale Geschäftsmodelle zu entwickeln und diese an die Teilkonzerne zu übergeben“, erläutert Markus Rachals, Geschäftsführer von advance52.

 

Organisatorische Voraussetzungen für Innovation schaffen

Diese Geschäftsmodelle sollen in enger Abstimmung mit dem Konzern entstehen. Deshalb hat G+D vor der Gründung von advance52 und in Zusammenarbeit mit den Teilkonzernen eine ausgefeilte Governance-Struktur aufgesetzt.

Eine wichtige Schnittstelle ist dabei das Digital Board. Dort treffen sich alle vier bis sechs Wochen der CEO, CFO, der Strategie-Chef und der CIO der Unternehmensgruppe sowie wichtige Stakeholder aus den Teilkonzernen von G+D. „Und hier müssen wir mit unseren Ideen pitchen wie vor Investoren“, erläutert Rachals, wie Transparenz im Innovationsprozess entstehen soll. „Das Digital Board entscheidet dann, ob ein Konzept weiterentwickelt wird oder nicht.“ Dieses Verfahren soll das finanzielle Risiko für das Unternehmen minimieren.

Die Innovations- und IT-Experten von advance52 sitzen in einem eigenen Hub außerhalb der Konzernzentrale im Münchner Osten.

Das Knowhow für Innovationen finanziert der Konzern

In dieser Governance-Struktur agiert advance52 als ein Cost-Center und ist für fünf Jahre finanziert. Damit ist advance52 als Dienstleister im Konzern aufgestellt, der für die Teilkonzerne digitale Geschäftsmodelle End-to-End entwickelt.

Im Schnitt sind rund 50 Innovations- und IT-Experten, darunter G+D-interne und externe Freelancer, für advance52 tätig. Diese sitzen in einem eigenen Hub in der Rosenheimer Straße abseits vom Konzern und mit einer eigenen IT-Infrastruktur. „Wir haben eine Mixtur von Skills, mit denen wir End-to-end bezogen ein digitales Geschäftsmodell entwickeln können – von der Ideenfindung über die Validierung bis hin zur Implementierung in der Organisation“, beschreibt Rachals sein Team.

Die Freelancer helfen in den jeweiligen Iterationen vor allem IT-technisch, ein Geschäftsmodell zu entwickeln. Diesen Teil der Entwicklung tragen die Teilkonzerne, an denen das Geschäftsmodell später übergeben wird. Für solche Aufträge an advance52 haben sie eigenes Budget erhalten.

 

Digitales Denken erlernen und in den Konzern tragen

Dafür erhalten die Teilkonzerne nicht nur ein Geschäftsmodell, sondern auch digitales Know-how. Denn bei jedem Projekt wird ein Business-Owner aus dem Teilkonzern eingebunden. Anfangs ist er einen Tag pro Woche im Hub. Wird die Idee fortgeführt, wandelt sich der Business-Owner zum Product-Owner und erhält sein eigenes kleines Entwicklungs-Team. „Nun ist er fünf Tage die Woche bei uns und treibt das Konzept bis zum Handover“, beschreibt Rachals den Fortgang.

Dieser enge Austausch unterstützt advance52 bei seinem zweiten Kernauftrag, nämlich digitales Denken in den Konzern zu tragen und so die Mitarbeiter zu verändern. „Nach sechs bis acht Monaten kehren die Product Owner mit ihrem Geschäftsmodell zurück in den Teilkonzern und bringen es auf den Markt“, erörtert Rachals. „In dieser Zeit haben sie einiges gesehen und gelernt, was sie im Austausch mit den Kollegen nutzen können.“

 

Die fünf Innovations-Stufen von advance52

Seit eineinhalb Jahren arbeitet advance52 nun an digitalen Geschäftskonzepten. Dabei nutzt das Team fünf Innovations-Stufen. In der ersten Stufe werden Ideen generiert und in einer Evaluations-Matrix geprüft, ob sie auf einer Vision basieren, die dem Konzern auch strategisch hilft.

Dann folgt eine Validierung von drei bis vier Ideen. Das Team recherchiert sechs bis acht Wochen lang über Markt und Wettbewerb weltweit und bindet in dieser Phase bereits potentielle Kunden ein.

In fünf Stufen identifiziert das Team von G+D advance52 substanzielle Ideen und entwickelt sie zu ausgereiften Geschäftsmodellen, die auch strategisch zum Konzern passen.

 

In der dritten Stufe führt es einen Proof of Concept mit einem Prototyp durch. „Zeigt sich, dass es technisch funktioniert, bauen wir im vierten Schritt aus den verprobten Funktionen ein Minimum Viable Product (MVP)“, berichtet Rachals. Zudem bereitet das Team die IT-Infrastruktur und Organisation des beteiligten Teilkonzerns auf den Marktgang vor.

In der fünften Stufe hilft adcvance52 dem Teilkonzern sechs bis zwölf Monate lange mit weiteren Fähigkeiten aus, um den Marktgang zu unterstützen.

 

Daumen hoch oder runter: der Pitch im Digital Board

Um Budget für die jeweils nächste Stufe zu erhalten, muss das Innovations-Team seine Ideen nach jeder Phase im Digital Board von G+D pitchen – wie vor Investoren. „Haben wir beispielswiese drei Ansätze validiert, müssen wir nun beweisen, dass wir einen Kompetenz-Level von 75 Prozent besitzen und einen Lead-Customer vorweisen, der mit uns dann einen Proof of Concept baut“, schildert Rachals das Verfahren. „Wenn das so ist, bekommen wir das Investment für die nächste Phase. Es passiert aber auch, dass zwei von drei Ideen sterben – und nur eine kommt weiter.“

Zu scheitern, das erfordert schon Mut, gibt Rachals zu. Andererseits entgegnet er, sei das aber kein Vergleich zu den hohen Entwicklungs- und Forschungskosten in vielen Unternehmen. „Viele entwickeln monate- oder gar jahrelang Hard- oder Software und zeigen sie erst dann ihren Kunden“, erzählt Rachals. „Hier bringen wir eine Methodik in den Konzern hinein, die Kosten spart, nämlich zuerst zu validieren und Kunden einzubeziehen, bevor man überhaupt entwickelt.“

 

Sich beständig neu ausrichten

Der Austausch im Digital Board hat eine weitere wichtige Funktion. In den Pitches geben die Investoren alle vier bis sechs Wochen Rückmeldung zum jeweiligen Status eines Projekts. „Somit haben wir eine starke Feedbackschleife und daraus resultiert eine stete Lernkurve, wie wir uns verändern müssen“, sagt Rachals. „Sowohl methodisch in unserem organisatorischen Setup als auch innerhalb der Businessmodelle.“

Das ist wichtig, denn die Wahrscheinlichkeit, dass ein Geschäftsmodell nach seinem Roll-out stirbt, liegt weltweit und Branchen-übergreifend bei 83 Prozent, zitiert Rachals eine Studie von 2017. „Deswegen müssen wir uns fortlaufend verändern und lernen.“

 

Die Höhle der Löwen hat sich bewährt

Bislang hat sich diese Governance-Struktur bewährt. „Das Digital Board ist konzernübergreifend ein schlagkräftiges Gremium, das ziemlich pragmatisch ähnlich wie bei „Höhle der Löwen“ Entscheidungen trifft“, bestätigt Rachals.

Er sieht den ganzen Innovationsprozess wie einen Trichter an: „Am Anfang gibt es viele Ideen. Dann wird es immer enger bis hin zur Übergabe.“

 

Dieser Beitrag ist entstanden anlässlich eines Vortrags von Markus Rachals bei Munich Network, einer unabhängigen Einrichtung für Innovation und Entrepreneurship, die von der Technologieindustrie selbst organisiert wird.

 

 

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